Avant d’identifier les erreurs, il est indispensable de bien comprendre ce que représentent la trésorerie et le BFR lorsqu’une entreprise se développe en franchise.
La trésorerie, moteur de la capacité d’action d’un franchiseur
La trésorerie correspond à l’ensemble des liquidités disponibles permettant au franchiseur de financer son quotidien : charges structurelles, recrutement, communication, animation réseau, outils, etc.
Pourquoi la trésorerie est vitale pour un nouveau franchiseur
Pour un réseau en construction, la trésorerie n’est pas un simple indicateur financier :
c’est un outil stratégique qui conditionne :
- La vitesse de développement du réseau
- La capacité à accompagner les franchisés
- La crédibilité perçue par les banques
- La possibilité d’investir dans les outils et process
- Le maintien d’un niveau d’exigence opérationnelle
La trésorerie est donc un garde-fou : si elle fait défaut, c’est tout le réseau qui se fragilise.
Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) : une notion souvent mal comprise
Le BFR représente le décalage entre les encaissements et les décaissements.
Dans la franchise, il prend une dimension particulière :
- Les franchisés ne paient pas immédiatement l’ensemble des prestations du franchiseur
- Les efforts d’accompagnement précèdent les revenus
- Le franchiseur investit avant d’encaisser des droits d’entrée
- La montée en puissance du réseau crée un besoin en trésorerie croissant
Spécificité du BFR chez les nouveaux franchiseurs
Un réseau en démarrage subit naturellement :
- Des délais d’encaissement irréguliers
- Un cycle d’investissement long
- Une dépendance forte au nombre de signatures effectives
- Des charges fixes incompressibles
- Une croissance qui « consomme » de la trésorerie au lieu d’en produire
Pour beaucoup, c’est un choc culturel : le franchiseur croit souvent que la franchise « finance » le franchiseur — alors qu’au début, c’est tout l’inverse.
Les erreurs les plus fréquentes commises par les nouveaux franchiseurs
Les erreurs présentées ici sont régulièrement observées dans les réseaux en création. Elles ne sont pas morales, ni dramatiques : elles sont structurelles… et évitables.
Erreur n°1 : Sous-estimer le temps nécessaire pour encaisser les premiers droits d’entrée
La plupart des franchiseurs pensent :
« Je vais signer rapidement mes premiers franchisés. »
La réalité est toute autre. Le cycle réel :
- Générer des candidats
- Qualifier
- Trouver un local
- Construire le prévisionnel
- Obtenir le financement
- Signer le DIP + contrat
- Encaisser le droit d’entrée
Conséquence : un trou de trésorerie quasi systématique
Trois constats récurrents :
- Le délai est sous-estimé de 6 à 12 mois
- La courbe d’investissement précède largement la courbe de chiffre d’affaires
- La trésorerie initiale fond beaucoup plus vite que prévu
Erreur n°2 : Ne pas provisionner le coût réel de l’accompagnement des premiers franchisés
Accompagner les premiers franchisés coûte cher :
- Temps de la direction
- Temps de l’animation
- Reprises et corrections du savoir-faire
- Fourniture des outils
- Aller-retour terrain
- Gestion de crise
Impact sur la trésorerie
Le franchiseur dépense avant de monétiser.
Résultat : la rentabilité par franchisé est souvent négative au début.
Erreur n°3 : Oublier d’intégrer un BFR spécifique à la franchise dans le business plan
Le business plan classique ne suffit pas.
Un franchiseur doit intégrer :
- Un BFR de recrutement
- Un BFR d’animation
- Un BFR de structuration
- Un BFR d’investissement technologique
- Un BFR marketing
- Un BFR lié aux décalages de facturation
Conséquence : modèle sous-capitalisé
Un franchiseur sous-capitalisé :
- Retarde les recrutements essentiels
- Repousse le déploiement des outils
- Perd en crédibilité auprès des financeurs
- Ralentit la croissance du réseau
- Sature rapidement opérationnellement
Erreur n°4 : Se baser sur un nombre de signatures irréaliste
Beaucoup de franchiseurs comparent leur modèle à celui des réseaux déjà installés.
Ils imaginent :
« Nous allons signer 10 franchisés la première année. »
En réalité :
- La moyenne en France est souvent 2 à 5 signatures la première année
- Les candidats sérieux sont rares
- Les projets mettent du temps à se concrétiser
- Le pipeline doit être nourri continuellement
Conséquence directe : la trésorerie prévue fond… car le chiffre d’affaires était surestimé.
Erreur n°5 : Ne pas anticiper le coût et les délais de recrutement des franchisés
Attirer un bon candidat coûte cher :
- Marketing & publicité
- Portails de franchise
- Salons
- Création de contenu
- Appels entrants / qualification
Impact financier :
Sans budget candidat, il n’y a pas de développement.
Sans développement, il n’y a pas de trésorerie.
Sans trésorerie, il n’y a pas de réseau.
Erreur n°6 : Ne pas structurer suffisamment tôt les fonctions clés du réseau
Beaucoup retiennent trop longtemps :
- L’animateur
- Le développeur
- Le responsable marketing
- Le chargé de communication
- Le support juridique
- Les outils digitaux
Résultat :
Le franchiseur fait tout lui-même, s’épuise et retarde le développement.
L’absence de structure génère… un surcoût invisible :
- Erreurs humaines
- Retards d’ouverture
- Perte de candidats
- Accompagnement insuffisant
- Image de réseau non professionnel
Et cela impacte directement le BFR.
Erreur n°7 : Confondre chiffre d’affaires et cash disponible
Un franchiseur peut très bien afficher :
- un chiffre d’affaires en progression
- des royalties croissantes
- un pipeline plein de candidats
… tout en étant en difficulté de trésorerie.
Pourquoi ?
Parce que :
- Les royalties arrivent tard
- Les droits d’entrée ne tombent pas régulièrement
- Les charges fixes augmentent plus vite que les revenus
- Le cycle d’encaissement est décalé
- Les premiers franchisés demandent plus d’accompagnement que prévu
Erreur n°8 : Mal anticiper les périodes creuses
La franchise a des cycles naturels :
- Été
- Fin d’année
- Post-salons
- Périodes de vacances scolaires
Effet sur le BFR :
Des mois pleins…
Puis des mois faibles.
Un franchiseur qui ne l’anticipe pas se retrouve face à un effet de ciseaux :
- Charges fixes stables
- Revenus irréguliers
- BFR qui explose
Erreur n°9 : Sous-estimer le coût des outils nécessaires à la structuration
Un réseau moderne doit financer :
- CRM
- Outil d’animation
- Plateforme de formation
- Intranet
- Outil de gestion des points de vente
- Solutions IA
- Outils marketing automatisés
Les outils coûtent cher au début, mais rapportent ensuite
Ces investissements sont nécessaires pour :
- Professionnaliser la marque
- Réduire les erreurs terrain
- Fluidifier la communication
- Standardiser les process
Mais ils augmentent temporairement le BFR.
Erreur n°10 : Ne pas se faire accompagner par un expert du financement en franchise
La plupart des erreurs listées précédemment sont… prévisibles.
Pourtant, de nombreux franchiseurs avancent seuls, sans :
- Plan de financement structuré
- Mise en place d’un dossier franchiseur
- Vision claire des attentes des financeurs
- Accompagnement sur la trésorerie
- Simulation BFR
- Projection 3 à 5 ans
Conséquence :
Le réseau perd du temps, de l’argent, de la crédibilité, et augmente son risque d’échec.
Comment corriger ces erreurs et maîtriser son BFR en tant que franchiseur
Pour éviter ces écueils, un franchiseur doit mettre en place une organisation financière structurée.
Construire un plan de financement réaliste
Il doit intégrer :
- Les investissements initiaux
- Le budget recrutement
- Le BFR lié à la franchise
- Le coût d’accompagnement des premiers franchisés
- Un matelas de sécurité d’au moins 6 mois
Un bon plan de financement met le réseau en sécurité
Il permet de :
- Développer plus vite
- Attirer des candidats sérieux
- Gagner en crédibilité auprès des financeurs
- Anticiper les périodes creuses
- Stabiliser la trésorerie
Formaliser un dossier franchiseur destiné aux financeurs
Un dossier propre, clair, structuré permet :
- D’accélérer les décisions bancaires
- De fournir un cadre rassurant
- D’éviter les incompréhensions
- De faciliter le financement des franchisés
Un franchiseur référencé obtient plus facilement des financements
Les banques savent :
- qui il est
- comment il fonctionne
- quels résultats sont obtenus
- comment les franchisés gagnent de l’argent
Ce travail réduit le BFR du franchiseur… et celui des franchisés.
Piloter sa trésorerie comme un réseau, pas comme une entreprise indépendante
Le pilotage doit :
- Être mensuel
- Intégrer la saisonnalité
- Prendre en compte les cycles candidats
- Être corrélé à la performance des franchisés
- Débloquer des alertes précoces
Un pilotage pro réduit automatiquement les erreurs de BFR
C’est un levier de croissance majeur pour les jeunes réseaux.
S’entourer d’experts spécialisés franchise
Un franchiseur ne peut pas tout faire.
Il doit s’entourer :
- D’experts franchise
- D’experts financement
- D’experts assurances
- D’experts juridiques
- D’outils IA spécialisés
Résultat :
Le BFR est sous contrôle.
La trésorerie est stabilisée.
Le réseau grandit plus vite.
Les financeurs sont rassurés.
Les franchisés sont mieux accompagnés.
Conclusion : la maîtrise de la trésorerie et du BFR est un avantage compétitif décisif
Un réseau de franchise ne se développe pas uniquement grâce à un bon concept.
Il se développe grâce à une structuration financière solide, basée sur :
- Un BFR correctement anticipé
- Une trésorerie bien dimensionnée
- Une vision long terme
- Une structuration adaptée
- Un accompagnement expert
Les franchiseurs qui échouent ne manquent pas d’idées.
Ils manquent de préparation financière.
À l’inverse, ceux qui maîtrisent leur trésorerie et leur BFR deviennent des réseaux attractifs, solides et durables — capables d’attirer des candidats sérieux, de négocier avec les banques, et de soutenir leurs franchisés dans la réussite.